Het debat in België over de rol van de supporter in een voetbalclub mondt zoals steeds uit in een dovemansgesprek. De verantwoordelijkheid ter zake ligt in eerste instantie bij de Profliga en KBVB, waar men weinig of geen interesse heeft in de ‘fan als klant’, laat staan in de ‘fan als participant’.
Vanuit die optiek is er bij de bevoegde instanties een compleet gebrek aan kennis en ook het politieke beleid kijkt telkens tergend de andere kant op. Dit brengt met zich mee dat onze ‘fanorganisaties’, voor zover die al bestaan, ook geen grondige educatie krijgen en er maar wat in het wilde weg op los kloppen, dat valt dan letterlijk en figuurlijk te nemen. De volgende drie dagen geven we – gratis en voor niets – enig inzicht in drie succesvolle modellen van supportersinspraak.
Dag 1: het Duitse model
HET DUITSE MODEL
DE VIJFTIG PLUS EEN REGEL, DE MOEDERVERENIGING EN DE DOCHTERONDERNEMING
Duitsland, voetbalgidsland dankzij ‘das soziale Engagement’!
Duitsland is sinds het de wereldbeker van 2006 organiseerde gidsland van het voetbal geworden. Vooral naast het veld. De Deutscher Fußball-Bund is de grootste sportbond ter wereld. In zijn statuten heeft de DFB – als eerste en dusver enige sportbond ter wereld – het principe vastgelegd van het maatschappelijk verantwoord ondernemen: das soziale Engagement. Het vormt officieel de derde naast de twee klassieke pijlers van topsport en breedtesport. Wekelijks reizen meer dan 500.000 mensen naar een stadion van de eerste of tweede Bundesliga. De Deutsche Fußball Liga stopt jaarlijks 1,5 miljoen Euro in de arbeid van de Fanprojecten voor de 36 Bundesligaclubs. Het Duitse profvoetbal heeft gekozen voor een duidelijk afgebakend model. Met een sterke structuur van bovenaf opgelegd en tegelijkertijd van onderuit gestuurd. Wetenschappelijk onderzoek en jaarrapportage. Even de moderne wetenschap toepassen: een rapport van het internationale onderzoeksbureau A.T. Kearnay uit 2010, het enige in zijn soort tot dusver. Met een nieuwe methode om de stand van zaken in het internationale voetbalbedrijf te peilen. Kearnay onderzocht het voetbalgebeuren op de parameters ‘sportief’, ‘economisch’, ‘sociaal’ en ‘duurzaam’. Om zo een totaalbeeld van de bedrijfstak ‘voetbal’ neer te zetten. Om een lang verhaal kort te maken. De Bundesliga voerde de ranglijst van de Europese topcompetities aan. Voor de Engelse Premier League, de Spaanse Primera Division en de Italiaanse Serie A. De Bundesliga staat op één inzake economisch beleid – lees gezonde financiën en toeschouwersaantallen – en op gebied van duurzaamheid, zijnde ecologie en mobiliteit. Ze neemt de tweede positie in op gebied van de ‘sociale dimensie’ (na de Premier League). De Bundesliga piekt met een gemiddelde van 42.000 toeschouwers – ter vergelijking in de Premier League zijn dat er 32.000; Primera Division en Serie A volgen op nog grotere afstand – en breekt ook alle doelpuntenrecords. Vrijwel elke Bundesligacoach kiest op zijn manier voor aanvallend voetbal en voor spektakel. De ploegen betreden het veld om het publiek te vermaken. Deze gegevens uit 2010 worden bevestigd door jaarrapporten van Deutsche Fußball Liga (DFL).
Enkele cijfers ter staving van ‘das soziale Engagement’:
- Meer dan drie miljard euro gemeenschappelijke omzet. Ook na betaling van belastingen en sociale bijdragen aan de staatskas – samen 1,13 miljard euro – schrijven alle achttien clubs ‘zwarte cijfers’ in. Over de twee afdelingen gespreid geldt dit voor 34 van de 36 clubs.
- Aantal arbeidsplaatsen in stijgende lijn: van 50.000 naar 53.000 en als ‘omgevingsarbeid’ wordt meegeteld dan is de bedrijfssector ‘Profifußball’ goed voor om en bij de 165.000 werknemers. De 36 profclubs betekenen een ‘waardecreatie’ van 9% in de nationale economie. Het ‘System Profifußball is goed voor 6,1% bijdrage aan het BNP en betaalt 3% aan belastingen, zijnde meer dan 2,5 miljard euro.
- Weddes van spelers & staff liggen gemiddeld rond de 32%, zijnde 1/3 van het totaalbedrag van de uitgaven. In Spanje, Italië en Engeland schommelt dat tussen de 40 en 80 procent.
- Algemene inkomsten: mediarechten (28,8%), reclame (23,8%), speeldag (16,3%), transfer (16,4%), merchandising (6,2%), andere (8,5%).
- Algemene uitgaven: spelers & staff (32,9%), personeel (6,7%), transfers (16,8%), bedrijfsbeheer (12,2%), opleiding (3,6%), andere (25,6%). Opvallend gegeven: De DFL is echt het bindmiddel tussen de 36 clubs en tussen de eerste en de tweede Bundesliga. De DFL opereert vanuit globale belangenbehartiging. Volgens de DFL is het Bundesligamodel het gezondste van de wereld: schuldenvrij, publieksvriendelijk en democratisch. Het Duitse licentiesysteem mag dan bijzonder streng zijn, het werpt duidelijk zijn vruchten af. Sinds de oprichting is er geen enkele club tijdens het seizoen failliet gegaan. Zelfs de tweede Bundesliga is met een gemiddelde van 19.000 toeschouwers populairder dan de Belgische hoogste afdeling.
De betekenis en de filosofie van de vijftig plus één regel:
van moedervereniging tot dochteronderneming
Dit ligt vast in de statuten van de Deutsche Fußball Liga. Dat maakt het onmogelijk om de meerderheid van de stemmen via kapitaalinjecties over te nemen. De DFL kiest voor verankering en wil niet dat een club in buitenlandse handenterechtkomt of op korte termijn kan worden verhandeld. Voor de DFL is het belangrijk dat investeerders een band hebben met de club, de fans en de lokale gemeenschap. Het beleid wordt bedrijfsmatig georganiseerd in de club. Met ruime inspraak van de fans. Investeerders kunnen hun zeg doen, maar hebben niet het laatste woord. Dit verhindert niet dat er voor een bepaald aantal percentages beursnoteringen kunnen zijn maar wel dat een club onder volledige controle valt van één grootondernemer of verschillende kapitaalinbrengers. Zoals dat in Engeland, Spanje, Italië en Frankrijk wel vaak gebeurt. Tot in 1998 viel elke voetbalclub onder de regels van de moedervereniging ‘eingetragener Verein’ (e.V., te vergelijken met onze vzw’s). De leden hadden de club in handen. Elke fan betaalde jaarlijks het lidgeld en kreeg in ruil een zitje in de algemene vergadering. Die AV koos de Raad van Bestuur (RvB) die de club moest leiden. Toen besliste de DFB dat de clubs hun professionele voetbalactiviteiten in een vennootschap – de zogenaamde dochteronderneming – mochten onderbrengen. Van ‘Mutterverein’ naar ‘Tochtergesellschaft’ dus. De meeste clubs kozen voor de Aktiengesellschaft (AG, het equivalent van onze nv). Met als verplichting: de vereniging (e.V.) behoudt de controle over de vennootschap. De regel legt enkel een beperking op qua stemrecht, maar niet op het verwerven van een aandeel in het kapitaal. Er is dus geen verband tussen eigendom van aandelen en stemrecht. Intussen zijn er clubs die het volledige e.V.-statuut of 100% Verenigingenstatuut toch behielden na 1998, ook op het hoogste niveau zoals Schalke 04, Mainz 05 en SC Freiburg.
De meerderheid van de clubs paste zijn systeem aan de nieuwe wetgeving aan. Maar tegelijk bleven een aantal de stemmenverdeling voor honderd procent in de eigen organisatie houden. Zoals FC Köln, Werder Bremen en Borussia Mönchengladbach. Borussia Dortmund besloot tot een beursgang, maar de controle hierover blijft voor honderd procent binnen de club. Andere clubs variëren tussen 51% en 80% qua stemverdeling. Bayern München is wellicht het interessantste voorbeeld. De Rekordmeister besloot in 2002 om een deel van haar voetbalactiviteiten in de dochtervennootschap te plaatsen. Met als doelstelling de uitbouw van een professionele structuur en het verwerven van de noodzakelijke financiële middelen voor nieuwe stadionbouw. Men opteerde voor een AG. Tot die FC Bayern München AG behoorde onder meer de volledige professionele voetbaltak (mannen & vrouwen). De vennootschap is voor honderd procent eigenaar van het nieuwe stadion.
In deze AG zitten vier aandeelhouders: FC Bayern München e.V. (dus de vereniging) met 75% en de drie hoofdsponsors Audi, Adidas en Allianz Arena met telkens 8,3%.
Het Duitse voetbalmodel mag in zijn algemeenheid omschreven worden als het meest gezonde en supportersvriendelijke ter wereld.
